導讀
整個過程，成功也好，遇挫也罷，都跟形勢幾乎沒有關系，而和企業自身的戰略和運營有巨大的關系。

前面幾次都談到了貿易，我們表達了一個觀點，外界形勢雖然很重要，但是外界形勢對于企業其實是平等的，為什么在同樣的形勢下，有的企業就可以逆境勝出，但有的企業就跟隨著形勢一落千丈呢？而更加有趣的是，為什么有的企業在差形勢下表現很好，可是當形勢一片大好時，優勢企業卻反而退步了？
 
我們今天就用一個有趣的案例來說明這個問題。
 
沃爾瑪創業于上個世紀中期，最早是美國一家非常不知名的小公司，當然，因為它起家就是一個鄉下雜貨鋪，老板和員工在店里應付到處擺放的商品，竟然被外人誤認為是個倉庫。
 
可是很快遠近鄉里的人們都來購物，因為它真的很便宜，他是最早把折扣這個概念帶到美國農村和小鎮地區的企業之一。
 
沃爾瑪真正開始加速成長，是在1970年之后。這一年，沃爾瑪上市了，上市拿到大筆融資對于一家零售企業的意義是非常巨大的。在沒有互聯網和電商的年代，企業擴張，是要一家門店一家門店的開起來，這需要大筆資金。
 
老山姆一度把他們當地的銀行借了個遍，還曾經借一家銀行的貸款用來還另一家。當有了大筆融資之后，沃爾瑪開始把分店開滿了阿肯色州，站穩了腳跟。



要知道七八十年代的美國經濟形勢，那是相當混亂，先是美元脫鉤黃金，一片大亂，然后73年石油危機，通脹開始瘋狂，到了80年代，美元回流造成美元升值，夠買力變強后，發現生產力沒怎么提高，GDP還往下負增長了，貨幣在升值而產出沒跟上，于是它通縮了...整個形勢一片混亂，這沃爾瑪怎么就在這種形勢里崛起了呢？
 
大家就猜測，你是不是利用你小鎮的壟斷地位，惡意壓供應商的價啊？后來發現，沃爾瑪進貨成本和大家一樣；

又有人說，那肯定是你壟斷小鎮，然后坐地起價，先打折后漲價了吧？但其實，沃爾瑪的毛利率水平是低于行業平均水平的，他確實天天低價，而且所有東西都賣得便宜；

還有人說，是不是因為他起家在美國南方，又是小鎮里，租金便宜，人工便宜啊？這回終于開始有點接近答案了。
 
其實沃爾瑪當年成功最大的秘訣就是：區域性規模優勢+用戶粘性。
 
區域性規模優勢是說，它扎根在阿肯色州，因為租金和人工便宜，它的店就可以開得特別密集。這里面還有一個細節，它是以配送中心作為圓心，以一天配送車程作為半徑來密集的開店。用這種方式，每個配送中心的固定成本就平攤在很多門店上。
 
同時，密集的店鋪還有個好處，老板帶著高管，每天5點鐘最高層來巡店，越密集，巡視效果就越好。
 
此外，密集開店，還省了很多廣告費，一個地區的人們看到廣告，口耳相傳，總能找到最近的那家店，反復購買，就形成了用戶粘性。這就叫區域性規模優勢，它必須非常集中，在一個區域里，才能成功。
 
可是，進入了21世紀，世界變成了平的，全球化讓貿易暢通無阻。可是你發現，沃爾瑪已經沒有80年代那樣成功了，這又是為什么？



你發現，沃爾瑪開始投很多錢進行全球化擴張，進入中國，開店策略基本上是先打一線城市，省會城市，一個城市開一家。可是你開一家店，也要搞一個配送中心，也要在當地投同樣費用的廣告，這些固定成本非常大。
 
過去在阿肯色州密集開店形成的區域規模優勢，在全球化擴張的戰略下，開店過于分散，區位規模效應就一直難以建立。

反觀日本的便利店，成了全球化浪潮中在中國非常成功的案例。7-eleven創始人鈴木敏文在《零售的哲學》中談到，他們的策略就是在一座城市密集開店，形成網絡效應和區位規模優勢，并且自建配送中心，而不是坐等供應商低效率的送貨，他們在一座城市密集的擴張，打下一座城市，再打另一座城市，這個戰略，和沃爾瑪當年在阿肯色州是何其相似。然而，占地面積巨大的賣場，在異國他鄉的擴張，就遠非小小的零售門店般容易。

當優勢被別人追趕，又遇到電商挑戰，于是企業就遭遇了接二連三的挑戰。復盤整個過程，成功也好，遇挫也罷，幾乎都跟形勢沒有關系，而和企業自身的戰略和運營有巨大的關系。

最后總結，大多數企業和貿易爭端都扯不上關系，因為大多數企業，在區位內都沒有建立起競爭優勢，又何談全球競爭呢？還是那句話，苦練內功，扎實經營，活下來，活得久，這既是經營之道，也是投資的邏輯。

蘇州摩世精密機械有限公司是一家專業生產自動攻牙機的企業。18914992008